Transformasi Nojorono: Dari Warisan Keluarga Menuju Profesionalisme

Jakarta, FORTUNE - PT Nojorono Tobacco International atau Nojorono Kudus adalah perusahaan keluarga yang didirikan pada 1932 di Pati Utara, Jawa Tengah. Dibangun di atas fondasi kerja keras, kejelian melihat peluang, dan semangat yang diwariskan lintas-generasi, perusahaan ini telah menjadi saksi bisu perjalanan sejarah Indonesia, bahkan sebelum negeri ini merdeka.

Namun, bertahan lebih dari 93 tahun bukanlah perkara mudah, karena tidak bisa mengandalkan tekad semata.

Fortune Indonesia berkesempatan bebincang dengan Arief Goenadibrata, Direktur Nojorono Kudus pada November 2024. Dia menceritakan Nojorono mengalami tiga etape penting: awalnya berbasis kekeluargaan, dengan mengutamakan kualitas; kemudian memasuki tahap modernisasi dengan peluncuran produk seperti Minak Djinggo Special dan Clas Mild; lalu fase ketiga dengan fokus pada keberlanjutan (sustainability), yang telah dilaksanakan sejak 2022.

Berikut penggalan wawancara eksklusif dengannya, yang telah disunting demi kejelasan dan kejernihan:

Bisa Anda ceritakan perjalanan Nojorono Kudus hingga sekarang?

Perusahaan ini didirikan di Kota Kudus, kemudian berkembang menjadi sebuah perusahaan yang namanya Nojorono.

Kalau saya boleh cerita, perusahaan mengalami tiga fase transformasi bisnis. Pada 1930-an, kami fokus ikuti kualitas. Pada zaman itu, semua perhatian tertuju pada kualitas. Kami tidak mau pakai tembakau yang kurang baik. Kami enggak mau pakai saus yang lain. Itu masuk dalam tahapan-tahapan pemantapan, sampai kira-kira dekade 1980-an.

Kemudian, kami mulai masuk ke tahapan yang kedua, yakni bergabungnya generasi ketiga. Itu yang membesarkan Nojorono. Pada tahapan ini modernisasi itu mulai berjalan.

Dulunya, produksi kami cuma rokok SKT (sigaret kretek tangan) yang dibuat secara manual. Kemudian, produksi menjadi berkembang pesat, dan kami menggunakan mesin. Pada era itu juga sistem perusahaan mulai dibangun. Pada 1984, produksi perdana Nojorono untuk Minak Djinggo Special, yang warnanya merah. Itu adalah SKM (sigaret kretek mesin) pertama Nojorono.

Dengan peluncuran produk tersebut, nama Nojorono melejit dan dipertimbangkan karena masuk dalam daftar lima besar produsen rokok.  

Kemudian, Nojorono melahirkan Clas Mild pada 2003 sebagai rokok dengan kategori low tar, low nicotine. Kami membuat rokok yang bisa dibilang hi-tech pada masanya. Diameter rokok lebih kecil dari biasanya, dengan tembakau yang lebih sedikit, tapi tetap dapat memberikan cita rasa sama. [Produk] itu mulai terus disukai dan sempat menjadi primadona. Ini masuk dalam tahapan kedua.

Pada 2014, kesadaran mulai muncul bahwa generasi ketiga ini sebentar lagi akan purnatugas. Akhirnya, kami mulai memasuki tahapan ketiga pada kurun 2022-2023, yang mulai mementingkan soal sustainability. Ini menjadi tahapan baru. Kami mulai melakukan penataan baru agar perusahaan bisa menjaga keberlanjutannya.

Bagaimana perusahaan melihat aspek sustainability ini menjadi penting, dan apa titik baliknya?

Titik baliknya adalah ketika manajemen keluarga ini bermusyawarah, dan hasilnya mereka membutuhkan pandangan dari konsultan independen. Keluarga pun menunjuk konsultan, yang beranggapan keberlanjutan bisnis Nojorono perlu ada.

Masalahnya, generasi ketiga semakin tua, tapi penerus yang dapat menjalankan usaha ini harus ada.

Kala itu, generasi keempat masih berusia sekitar 20-30 tahunan. Misalkan mereka diberikan tanggung jawab menjalankan perusahaan sebesar ini, mereka belum memiliki kapasitas. Sehingga, ada masukan juga untuk melakukan penataan perusahaan agar lebih stabil, dan itu harus dilakukan oleh para profesional.

Saya termasuk orang profesional dalam angkatan pertama di Nojorono, dan beberapa orang lainnya.

Ketika saya masuk pada 2020, tugas saya adalah membuat rencana kerja jangka pendek sampai lima tahun ke depan.

Setelah master plan untuk itu jadi, pada 2022 hingga 2024 mulai masuk manajemen dari golongan profesional. Singkat cerita, titik baliknya adalah kebutuhan untuk melanjutkan bisnis.  

Saat ini, berapa perbandingan antara profesional dan keluarga dalam susunan manajemen perusahaan?

Per [2024] sudah 100 persen profesional. Keluarga menjadi pengawas dan tidak terlibat dalam pengoperasian perusahaan. Kalaupun ada direktur yang mempunyai hubungan darah, perlakuan terhadap mereka disamakan dengan para profesional. Mereka harus menjadi profesional dan mengikuti aturan yang dijalankan.

Dalam operasioanalisasi perusahaan hingga hingga generasi keempat, apakah ada perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan?

Perbedaan pendapat sudah pasti ada. Tapi kalau hingga berselisih hukum, itu tidak ada.

Di Nojorono itu ada core value yang menyatukan suara antara satu dengan yang lainnya hingga terjadi kesepakatan. Core value ini menjadi perekat.

Apa core value yang dipegang teguh ini?

Kami punya lima core value. Pertama itu adalah fraternity. Ketika kita ngomong fraterity, ya berarti kita ngomong persaudaraan: persaudaraan dari yang bukan saudara. Pada saat kita bekerja sama di Nojorono, misalnya, kita harus sadar bahwa kita ini saudara.

Selain itu, ada accountability, atau tanggung jawab. Kemudian ada innovation.

Kemudian yang keempat adalah trustwhortiness, kesalingpercayaan. Kemudian terakhir adalah high performance, yakni bagaimana kita memaksimalkan semua upaya kita untuk mencapai hasil yang terbaik. Ketika semua itu digabung, jadinya adalah F.A.I.T.H.

Itu menjadi perekat bagi kita semua. Pada saat ada perbedaan pendapat, kami semua adalah sedulur [saudara], hingga pada akhirnya bagaimana menuju high performance untuk mengambil keputusan yang tepat dan membuat manajemen Nojorono dapat berjalan terus.

Selanjutnya, apakah ada kaderisasi bagi keluarga yang ingin berkontribusi ke dalam perusahaan?

Ada pastinya. Proses itu menjadi salah satu tanggung jawab manajemen profesional juga.

Agar proses kaderisasi berjalan, mulai generasi ke-4 dan ke-5 itu sudah mulai masuk, tapi tahap bawah. Mereka harus dari awal [mengikuti program] management trainee. Tidak bisa duduk langsung masuk tiba-tiba, lalu menjadi direktur. Mereka harus siap belajar dari bawah.

Tapi saya bilang, dari tahap bawah hingga menjadi direktur pun mereka adalah karyawan, dan mereka tidak mendapayt perlakuan spesial.